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1.ddy指标是精进精准什么意思解（ddY指标）
2.产品设计师的绩效考评如何设置定量指标呢
3.北极星指标，产品运营增长必知
4.、指标指标基层管理人员对管理精进计划怎么写？

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深入解析：KDJ指标的图解与实战应用

       KDJ，全称随机指标，公式是精进精准金融交易中不可或缺的工具，尤其对于短线和日内交易者来说。指标指标分时首板源码它源自对价格波动的源码随机性分析，结合动量和强弱指标，公式为投资者提供趋势判断和买卖信号。精进精准下面，指标指标我们将详细探讨其原理、源码运用策略以及实战技巧。公式

       首先，精进精准KDJ适用于期货、指标指标股票等领域，源码对于不同交易周期的投资者至关重要。主力资金者偏爱周KDJ来把握中线走势，而日KDJ则灵敏反应短线买卖。对于即时下单者，5分钟和分钟KDJ更是不可或缺的辅助工具。

       计算KDJ的公式基于收盘价、最高价和最低价，通过计算RSV值进而得出K、D和J值。K值和D值的交叉，尤其是低位金叉（K值超过D值%以上），往往预示着反弹的可能，但需结合币种趋势图和背离分析以确认信号的准确性。高位死叉则可能预示着回调或下跌，尤其是当高位交叉预示2天以上下跌时，投资者需谨慎对待。

       KDJ背离现象是判断市场顶底的重要参考，金叉（买入）和死叉（卖出）信号配合趋势图，如在箱形运动中形成黄金交叉和死亡交叉，可以提高交易的精确性。此外，结合形态分析，如W底和头肩底进货，以及M头和头肩顶出货，可以进一步增强信号的可信度。

       在单边市场中，KDJ需结合其他中长线指标，而在趋势线的辅助下，我们可以更好地把握买入和卖出的时机。KDJ的分析周期不同，意味着其敏感度和操作策略也有所差异。例如，日KDJ适合短期交易，周KDJ适合作中期研判，而月KDJ则适用于长期趋势判断。

       值得注意的是，KDJ的局限性在于J值可能超出范围，频繁的信号可能会导致误导。因此，投资者需关注K、D线的交叉，以及K线与KDJ的反向关系，以判断市场的反转信号。同时，钝化现象，即KDJ长时间无明显变动，往往预示着调整即将结束，而J值回调至以下并伴随价格调整，可能是iapp源码模板介入的好时机。

       在交易实战中，不断学习和精进是关键。关注公众号交易之生，可以获取更多专业的分析资源和课程，提升您的交易技巧和决策能力。

产品设计师的绩效考评如何设置定量指标呢

       设计师绩效评价主要来自几个维度：设计产出、项目结果、工作态度、专业技能、能力成长、设计展现、用户满意度、客户满意度、业务方满意度等。所以业务方满意度是设计师绩效评价的一个输入项。

       1、工作态度工作态度已经不是优势竞争力，因为大家都很认真。从访谈结果来看，大家的工作态度都得到了业务方同事的高度肯定。工作态度好，响应快，积极，基本是每个设计师都得到的评价。所以工作态度已经成为一个基准。如果工作态度都不好，那起步都没有了。

       2、专业技能作为设计专业人士，专业技能是一个很重要的考察项。每个设计师都有基本的专业技能，例如需求澄清、设计稿输出、设计讨论等。在绩效访谈中，这个维度的评价开始有区别。无论业务方对用户体验设计的理解是深还是浅，他们都能清晰地说出设计师的专业技能给他们留下的印象，给项目带来的价值，并能举例说明。针对交互设计师来说，出稿能力基本是没有问题的，差异点是设计思考能力、业务理解能力、复杂逻辑处理能力。对视觉设计师来说，基本视觉稿设计是没有问题的，差异点是创新设计能力、业务理解能力、精品视觉表现能力。对前端开发工程师来说，设计开发是没有问题的，差异点是前端开发创新、技术沉淀、新技术探索。我们设计师应该注意，在做不同种类的工作时，业务方的需求是不一样的，所以我们设计的重点也应该有所区别。例如做产品设计基线的时候，大局观、创新、优化是itk 源码跟踪主要点；做一线客户支撑的时候，效率、设计开发实现、沟通是主要点。无论在任何工作场合，任何设计岗位，专业技能都是我们设计师的核心竞争力。

       3、主动性这是一个进步点。虽然大家都知道主动性非常重要，但是能做到主动性出色的设计师不多。这次访谈中得到主动性优秀评价的设计师不到一半。主动性不仅仅是主动问问题，主动想方案，主动性是，设计师要成为产品的主人。虽然用户体验设计在国内很多公司还是一个支撑性质的工作，但是随着用户体验越来越关键，我们设计师也应该把主动性练习起来慢慢做到一个地步，拥有产品主人精神，把产品当做自己的产品来设计。这次访谈中得到“把产品当做自己的产品来设计”评价的设计师，只有一位。在工作环境，或者网络上，我经常看到很多设计师朋友说，设计师不被重视，产品设计流程中设计地位不明显。在理解并适应现有环境的同时，我建议大家仔细想想自己的主动性够不够，在设计工作中是否已经足够主动。

       4、项目管理在腾讯工作的时候，设计团队有负责设计排期的项目经理，所以设计项目管理较为流畅。在华为，设计团队是没有专门负责设计排期的项目经理的，所以项目管理的责任有一部分落到设计师身上。这点是一个进步点。这次访谈不少改进意见，都集中在项目管理上，设计师如何进行自我时间安排、如何控制自己项目的设计进度和节奏、如何更有效率地配合多方推动设计工作，这些都是需要设计师在项目管理技能上思考并精进的。在设计工作中，工作形态有很多种，例如有时是短期快速的设计冲刺，有时是平稳有序的设计改版，设计师应该在不同的设计节奏中找到适合自己设计特点的工作方式，并对自己进行项目管理，对设计任务进行项目管理，对整个设计流程进行项目管理。

       5、更全面的知识要求随着互联网的快速发展，公司业务对用户体验设计的要求越来越多，业务方对设计师的要求也越来越多。举一个例子，做产品设计的同时，业务方需要设计师同时做运营设计、数据分析等，但是设计团队并没有丰富到有这么多精专角色，所以很多工作会落到交互设计师、视觉设计师身上。视频源码编译这个时候如果设计师能提供给业务方更全面的技能支持，对产品、对设计、对团队都是好事。

       6、抗压在互联网公司我比较担心的团队抗压问题，在华为就默默地不用太担心了。抗压能力评价一片赞。华为同事的职业化和工作成熟度是让我佩服的。

       7、年轻人的职业化针对年轻人的进步点，业务方同事表达了足够的理解和宽容，不过评价中有一些职业化的意见我这里记录一些。首先，团队的年轻人做的不错，工作整体表现有几位是超出业务方预期的。但是职业化是一条漫长的路，在专业成长的同时，职业化的细节要做好，才能营造一个整体设计专业的形象。一些可能的职业化细节不够的问题：中文错别字、英文拼写错误、讨论过的事情没有跟进、任务遗漏、邮件不加标题、邮件忘记贴附件、沟通不够简练、讲话不够清楚、执行力不够敏捷有效等。这些都请年轻设计师在今后的工作中注意，越来越职业，越来越优秀。

       8、新鲜感、热情、惊喜这三个点一并写，都是需要改进的点。新鲜感的意思是，做出的设计要让业务方、客户、用户感到新鲜，思路有突破，在这轮访谈中，只有一位设计师得到这个评价。热情是设计师要有设计的冲动与激情，并能感染周围的人一起努力，这轮访谈中，只有一位设计师得到这个评价。惊喜的意思是，做一个设计，让业务方、客户、用户惊喜，让他们目瞪口呆，在这轮访谈中，得到这样评价的设计师很少。

北极星指标，产品运营增长必知

       北极星指标，又称唯一关键指标，是产品推广增长阶段最关键的指标，如同北极星给夜行人指引方向，可为产品运营增长指引方向。为何需要北极星指标如今在激烈的cs结构源码行业产品竞争过程中，用户越来越挑剔，产品及运营工作越来越复杂化、精细化。想要有效实现增长，想要实现产品价值与用户价值最大化，不再是靠烧钱就能实现，盲目烧钱拉流量，一来用户不一定精准，额外增加筛选过滤成本，二来烧钱能留住的可能没几个，事倍功半费力不讨好。而运营工作本就千行千面、千人千面，用户下载量、用户UV、用户PV、用户停留时长、用户留存率运营指标越来越多、越来越复杂。数据指标越丰富，很大程度能方便产品运营人员，更系统全面分析用户行为信息，挖掘用户痛点需求，以及针对性制定策略拉新促活用户。但丰富数据指标带来更多参考同时，也更易让人迷失，甚至错把虚假繁荣指标作为标准方向，结果越努力越差以千里。实际不论大公司还是小公司，不管产品在何种阶段，都有必要明确北极星指标，为产品运营增长提供准绳及方向。北极星指标的强大之处北极星指标的力量，在诸多公司产品增长过程有所验证。Facebook（如今更名为Meta）是其中的一个，说来唏嘘如今硅谷寒冬，Meta（原Facebook）裁员将达%，但回望Facebook的增长长大史，北极星指标发挥了巨大作用。曾经美国社交网络的老大是MySpace，历史久、用户多、资本实力强，最终却输给几个大学生从零开始创办的Facebook。MySpace公司运营主要指标是“总注册用户数”，而Facebook在成立初期，就把“月活跃用户数”作为对外汇报和内部运营的主要指标。相比之下，从“总注册用户数”到“月活跃用户数”，看起来只是改变了三个字，却确保了Facebook内部的任何决策，都是指向真实持续的活跃用户增长。北极星指标有何作用北极星指标，有哪些作用？作用1：用以指引方向。在各个阶段，制定相应北极星指标，用一个明确、统一的数据指标作指引，让队伍全员劲儿往一处使。作用2：用以明确优先级。做增长涉及公司、产品、运营的方方面面，任务多、事项杂，北极星指标有助全员更好判断明确事项优先级。作用3：有助于提高行动力。设定明确数据指标，明确要做的是什么事情，得以拨云见日，大幅度提高行动力。作用4：落地实操进度清晰。通过这个目标，可清晰定位知晓现状，可实操并观察有无成效，针对性制定优化策略，迭代精进趋近目标。如何设定北极星指标产品服务的北极星指标如何设定？一个好的北极星指标，可用以回答以下问题：问题1：产品核心价值是什么？这个指标能否让用户体验到这种价值？产品核心价值，指的是产品为用户解决了什么痛点，解决了什么需求。北极星指标应该能反映出用户是否感知到了产品核心功能，北极星指标应与用户痛点需求，及产品服务核心价值挂钩。问题2：这个指标能否反映用户的活跃程度？好的北极星指标，能映射出用户活跃程度，而不同行业产品服务，这个指标可能差异巨大，需要深入思考精准定义。问题3：指标变好了，能否说明整个公司是在向好的方向发展？北极星指标可从宏观上反映出公司的经营状况，即使不看其他细节，单凭这个指标，就可大体知晓公司发展趋势。问题4：这个指标是否容易被整个团队理解？北极星指标的定义最好简单易理解，便于团队成员理解和协作，得以不断向指标靠近。问题5：这个指标是否是一个先导指标？先导指标具备“及时性”、“周期短”、‘可预警’的特点，可较快反映出当前状况和潜在问题。问题6：这个指标是否可操作可落地？指标可拆解、可细化、可落地。最后，设定北极星指标，并非一蹴而就、并非一劳永逸，可以在各个阶段，过程中不断修正。更重要的是，为团队找到最适合现阶段的聚焦点，在日常工作中能够齐心协力向一个方向前进，不管是北极星，还是南极星，只要能引导更好地走到终点，都是好星星。--------------------------------------觉得有收获欢迎

、基层管理人员对管理精进计划怎么写？

       一、领班的定义

       领班是指在生产现场，直接管辖约--个生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。领班的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成公司/部门的各项管理目标。

       （1） 领班的使命

       领班的使命是：为了达成公司、部门、班组等追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。

       （2） 领班的任务

       l 指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。

       l ***员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。

       （3） 领班应有的精神

       l 具有发现问题的意识；

       l 经常留意革新的挑战性；

       l 具有不被既定观念约束的柔软性；

       l 基于高敏度的信息管理下的先见性；

       l 根据三现主义（现场、现物、现实）觖决问题；

       l 具有与其他人一起运营组织的影响力；

       l 具有高度的专业知识和敬业精神；

       l 一定的社会知识和被人信赖的人品。

       二、领班自我角色的认知

       （1） 对企业来说

       领班是基层的管-理-员，直接管理作业人员，是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。

       （2） 对主管人员来说

       领班是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。并且在对现场管理过程中，领班既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。

       （3） 对作业员工来说

       领班是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。

       （4） 对领班来说

       对领班来说其他领班是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。

       领班在企业、公司、员工、同事之间，扮演着不同的角色，不同的角色赋于其不同的价值：

       首先，领班是企业价值和利润的创造者。这是最基本的一点，也最容易被忽略。很多领班常常以为只要与上司搞好关系、与下属和平共处就可以了，这是很错误的。价值是一只看不见的手，无处不在。正所谓铁打的营盘流水的水兵，上司和下属会经常更换，但企业追求价值和利润的目标永远不会改变，有不少领班在大的人事变更中往往被降职或解雇，这除了人际关系的原因外，与没有为企业创造较大的价值有很大关系。

       退一步来说，愿意为企业付出的人，即使在这个企业失去工作，也会有别的企业争着要，这个现实相信没有人会不知道。其次，领班是中层管理人员的左右手。是“左右手”而非“左右脑”，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令。具体要注意以下几点：

       l 是辅助上司工作，而非设计主导；

       l 协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系；

       l 指出上司不足时要注意方式；

       l 原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。

       再次，领班是作业人员的帮助者和支持者。经常有人认为领班一旦晋升，就有了“权力”，就可以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。有这种“官”思想的人为数不少。

       领班多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对作业人员以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。

       最后，领班是同事之间的战友和兄弟。现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之间工作交流配合频繁。同事之间往往又是晋升的竞争者，上面的位置只有一个，你上去了，我就要接受做你的下属的现实。因为这个关系，所以面和心不合、互相拆台及互相攻击的事时发生。

       作为上司，晋升下属主要考虑是否更有利于工作。试想，对于两个工作都很出色的下属，一个工作上与别人合作融洽，人际关系、口碑都可圈可点；另一个不愿意协助同事完成工作，没有容人之腹，上司会考虑提拔谁呢？

       从另一个角度来说，如果某个同事平时与他人不配合，处处刁难别人，他一旦成为上司，就会主所有人不服气，甚至消极抵抗，这种情形下，任你有通天的手腕能力，也很难开展工作。

       三、领班的素质要求

       任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人并不多，这并非谁有管理的天分，只是大多数据人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以做到。这些管理能力是：

       （1）专业能力

       在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力，随着工作经验渐丰富。领班作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。

       如果固守自己的思想，不愿意深入学习专业（行业）知识，很难想象能管理好技术上的问题。学习专业知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯努力，方法得当的话，不出几年都能达到较高水平。

       （2）目标管理能力

       在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使P—D—C—A这一循环不断地周而复始的能力。

       （3）问题解决能力

       具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于用“为什么？为什么？为什么”的三问思维，从度全方位思考对策，并提出对策直至解决工作上的问题。

       （4）组织能力

       为了达成部门的目标，利用班组每一个员工的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1＋1≥2的效应。

       （5）交流、交际能力

       为了能够进行直接地意见沟通、交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。交流能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。

       良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。

       （6）倾听的能力

       很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。

       这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。每个人都希望受到重视，并且都有表达自己意见的愿望。所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。

       （7）幽默的能力

       管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。

       在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。

       （8）激励的能力

       要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。

       激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反，你会更加容易地安排工作，产能使他们更加愿意服从你的管理。

       优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。作为一个管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，其所面对的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。

       （9）指导员工的能力

       在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。

       （）培养能力

       部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们在成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。

       （）控制情绪的能力

       一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大。

       （）自我约束的能力

       不沉湎于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行动。为此必须了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。

       （）概念化能力。把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。越高层次的管理人员，对于概念化能力的要求就越高。概念化能力取决于工作环境和个人悟性，带有潜能性质。

       书本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先进，却不一定适用于自己，所以领班在实际的工作中，要努力亲身实践，不耻下问。