1.���ľ�����ָ��Դ��
2.什么是核心核心竞争力识别工具
3.什么是RFM模型
4.面试被问你的核心竞争力是什么？
5.什么是公司的核心竞争力？这位基金经理用三个“最”告诉你答案
6.核心竞争力分析过程
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●GMV（销售额）=流量*转化率*客单价
店铺的核心指标包括流量、转化率、竞争客单价，标源这三个模块是码核我们运营时不断优化的重点。提升任何一个模块都能对销售额产生积极影响。心竞
○ROI（投产）=GMV（销售额）/花费
ROI代表你的争力指标jq 源码盈利情况，ROI越高，体系盈利越大。核心
●转化率=支付人数/流量
转化率是竞争衡量产品核心竞争力的指标，转化率越高，标源竞争力越强。码核
○UV价值=GMV/流量
UV价值是心竞每个进来的用户所带来的成交系数，系数越高，争力指标UV价值越高，体系权重越高。核心
●客单价=GMV/支付人数
客单价越高，店铺的坑产权重也越高。
○成交笔数=流量*转化率
需要区分“笔数”和“件数”，一笔订单可能包含多件商品，计算时注意数据准确性。
●利润=营业额*利润率=客单价*成交笔数*利润率=客单价*流量*转化率*利润率
○利润率=（售价-产品成本）/售价
这里指的是毛利率，如果是净利润，还需要减去推广成本、人工成本、仓储成本、快递成本等。
●平均点击花费(PPC)=花费/点击量
PPC是推广层面非常核心的指标，平均点击花费表示产品在推广端平均每点击一次所需花费，长远来看PPC越低越好。
○盈利ROI>=1/毛利率=售价/毛利
当ROI达到1/毛利率的值时，是保本的，大于这个值就是盈利的。
●直通车收费=下一名出价*下一名的质量得分/自己的质量得分+0.
什么是核心竞争力识别工具
核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。
通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为了世界领先者，并确保相当大的领先优势。核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。
核心竞争力的构成要素
具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素：
(1)研究开发能力。即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。
(2)不断创新能力。即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。所谓创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容。
(3)组织协调各生产要素有效生产的能力。这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、renpy源码解析运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上。
(4)应变能力。客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。
核心竞争力识别
企业核心竞争力识别工具，如图所示。它可以帮助我们认识企业自身所蕴涵的核心竞争力。方法很简单：企业的内部资源中“与竞争对手相似的或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于企业独一无二的资源。在企业的能力中与“竞争对手相似的或比较容易模仿的”就是一般的基本能力；而“比竞争对手好的或不容易模仿的”能力就是企业的核心竞争力了。
企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。如果企业具有非常独特的价值资源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有的这一资源就无法为企业创造出竞争优势。另外，当一个企业拥有竞争者所不具有的竞争能力时，那么，该企业并不一定要具有独特而有价值的资源才能建立起独特的竞争能力。
除了上述工具外，还有一些识别核心竞争力的方法，即比较法，见下表：
企业核心竞争力识别标准确定
咨询工具
安索夫矩阵案例面试分
析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的
六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析
模型波特价值链
分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池
分析工具波特竞争战略
轮盘模型波特行业竞争结构
分析模型波特的行业组织
模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变
矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种
革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的
顾客矩阵福克纳和鲍曼的
生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素
分析法岗位价值评估规划企业愿景的
方法论框架核心竞争力分析
模型华信惠悦人力
资本指数核心竞争力识别
工具环境不确定性分析行业内的战略群体
分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团
分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系
模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性
矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析
模型企业竞争力九力分析
模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰
方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动
评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型
企业核心竞争力的识别应以其性质或特征为立足点，如果识别评价的结果与这些特征吻合程度较好，就可以初步认定它是企业的核心竞争力。为此，必须对核心竞争力的性质作深人研究。综合各类文献，笔者认为企业核心竞争力必须同时具有以下六个方面的特征:
1.价值性。核心竞争力必须能给顾客带来了高的可感知的附加价值。顾客是决定某项能力是不是核心竞争力的最终裁判，符合顾客需求的程度越高，价值性越高，企业的竞争优势才会越显著
2.独特性。核心竞争力是企业围绕市场需求不断进行技术创新、制度创新、文化创新和市场创新而获得的各种运作体系的积累性知识和能力，比竞争对手具有领先性或差异性，不断形成新的竞争优势，难以被其他企业所复制和模仿，从而使企业在市场上处于优势地位
3.延展性。核心竞争力主要表现在价值链的相关活动中，覆盖了多个部门或产品，能够为企业自身所复制和模仿，使企业的整体资源得到有效发挥，从而能在相关领域衍生出许多具有竞争力的产品和技术，提供潜在进人市场的多种方法，形成规模经济和范围经济
4.持久性。核心竞争力是企业在长期经营实践中以特定的方式、沿特定的发展轨迹逐步积累起来的，能维护企业竞争优势的持续性，且能不断开发和维护
5.关联性。核心竟争力是企业取得长期超过同行业平均利润水平的决定性因素，因而与行业关键成功因素密切关联，能使企业通过抓住机会或回避威胁而形成竞争优势
6.稀缺性。核心竞争力仅为行业内极少企业拥有，手机家教源码如果一种特殊能力由众多企业控制，则它不可能成为任何一家企业的竞争优势源泉
核心竞争力的价值性、行业关联性、稀缺性特征，反映出其必须具有很强的符合市场需求的外在特征，对企业在某行业成功经营具有很高的重要性，体现了行业的关键成功因素(KSFs);核心竞争力的独具性、延展性、持久性特征是企业在KSFs上所具有的优势资源和能力在竞争中的综合体现，反映其必须具有竞争优势这一内在特征。因而识别核心竞争力首先须确认企业所在行业的关键成功因素，然后评价企业在这些因素上的竞争力大小。
核心竞争力难以识别的原因
在目前的经济环境下，企业对其本身所具有的核心能力难以进行有效地识别，其原因归结起来有:
其一，企业的核心竞争力是在企业长期的发展过程积累学习的结果，与企业自身发展历史密切相关。在企业由小到大、由弱到强的发展过程中，一切工作往往以取得竞争优势为目的，没有主动意识到要培育、获得企业的核心竟争力，这也造成了核心竞争力的识别困难。
其二，核心竞争力的含义相对较为模糊，目前在学术理论界中存在着对核心竞争力的不同理解，还没有取得一致的看法，因此其竞争优势表现在商品或服务的质量或价格等显著特征上，所以确认企业哪一方面比对手做得更好是可能的，但是核心竞争力是隐藏在竞争优势背后的知识，通常是十分困难的。其三，核心竟争力存在形式的分散性和隐性知识特性也造成了识别和模仿的困难。核心竞争力往往以隐性知识形态分散存在于企业的管理者、技术人员和工人之中，在现实经济条件下就很难用具体的语言和文字进行总结和传播。
核心竞争力识别工具的应用
当企业制订竞争战略，以及进行投资分析时，都需要用到核心竞争力识别工具，只有充分发挥自己的核心竞争力的战略方案，才可能取得竞争胜利，也只有充分发挥自己的核心竞争能力的投资方案，才可能获取理想的回报。
当一个企业培养核心竞争能力时，也首先要进行核心竞争能力的识别工作。
企业核心竞争力识别方法
核心竞争力是保持企业持续竞争优势的源泉。管理者必须能够正确识别它，以便就如何培养和开发它做出决策，但由于企业核心能力深植于企业产品技术生产流程企业文化和制度之中，并于它们整体互动这使得它们难以与企业中其他因素，分离和度量尤其要分析鉴别它的细节或要素则更困难，如何拟定一种科学的评价方法，一直是学术界关注的焦点，目前有代表性的识别方法主要有以下几种:
1.文字描述法
文字描述法主要以PrahaladHamel和Barney等为代表他们主要做了以下几方面的工作:
(1)提出了从何处去寻找企业核心能力，他们认为企业核心能力在业务层次上，来源于企业的特有资源和能力，在公司层次上来源于企业具有不同适应性的各种资源的集合。
(2)说明了产生核心能力的这些资源是什么？为了帮助人们理解资源的含义他们把资源定义为企业的资产知识信息能力特点和组织程序，并可分成财务、实物、人事和组织资源等几大种类。
(3)阐述了什么样的资源能成为企业的核心能力。他们认为企业的资源和能力如果具有价值性、难模仿性、稀缺性且组织得当，下载aosp源码那么对于企业取得持续竞争优势非常重要，才算得上是核心能力。
2.技能树法
技能树法以Compell Goold等为代表使用核心技能关键业务技能等与核心能力含义相同的术语说明了诸如市场营销包装技术等广义的技能过于笼统要真正掌握和管理企业的核心技能必须分析它的细节为此他们把关键业务技能定义为企业为了取得非常出色业绩的某类业务行为进而拟定了一种能识别企业关键业务技能的有用工具技能树法他们认为关键业务技能与市场需求相联系为了满足市场需求一个企业可以拥有许多关键业务技能而这些关键业务技能可分解为各种部件部件进而可分为各种子部件部件是指高标准地完成某项业务技能所需要的元素子部件是辅助部件完成某项业务技能所需要的元素如果人们能够认识企业中各种子部件和部件便可识别企业拥有的关键业务技能即核心能力。
3.层次分析法
层次分析法以Gallon Klein等为代表该方法与上述的技能树法相似都强调能力的层次性所不同的是层次划分的细分度和划分的种类不同他们认为企业由各个层次的技能组成上下层之间有因果关系企业系统是一个由时变元技能公司元技能公司技能库产品市场组成的因果流大系统要识别企业的核心能力必须将其分为职能部门层次的基础能力事业部层次的关键能力企业层次的核心能力等三个层次逐一分析。
4.过程分析法
过程分析法以Yves Doze等为代表该方法吸收了资源依赖学派发展起来的许多概念并结合关于学习型组织已有研究成果提出了应根据核心能力发展过程来分析识别核心能力他们认为核心能力是通过干中学积累发展起来的核心能力的基石学习通常是暗默的要识别企业的核心能力必须抓住核心能力管理中的五个关键过程开发扩散集中发挥更新.
5.模糊综合评判法
模糊综合评判法就是模糊数学集合论与层次分析法的有机结合模糊综合评判法按因素集的划分层次可分为单级和多极模糊综合评判其主要思想是根据企业特点建立核心能力识别指标体系如体现市场价值性的指标体现技术创新性的指标体现不易模仿性的指标体现延展性的指标然后运用专家咨询法构造两两比较判断矩阵进而用方根法或和积法求矩阵的特征向量和特征根并进行一致性检验从而得出各指标体系分项的权重建立隶属矩阵最后进行模糊综合评价汇总处理专家意见后得出企业的核心竞争力。
6.价值分析法
价值分析又称价值工程产生于世纪年代的美国它是一种有效的现代化管理方法价值工程已经成为一门成熟而又行之有效的经营管理技术核心竞争力是通过核心产品向最终产品延企业核心竞争力识别方法的对比研究李轶敏湖南工程学院企业核心竞争力是现代企业管理的重要内容要培育企业的核心竞争力首先正确识别自身的核心竞争力目前关于企业核心竞争力的识别方法主要有七种这些方法各有特点企业应根据自身实际情况选择合适的识别方法核心竞争力识别方法比较经营管理伸的而要识别核心能力必须从对具体产品的分析中得出因此核心竞争力的识别顺序要从终端产品开始从中找到贯穿于多个产品的核心能力核心能力的识别过程如图:。
7.基于企业资源论的识别方法
斯蒂芬利普曼StephenLippman和理查德罗迈尔特RichardRumelt)为代表的企业资源论从企业是以资源为基础的组合体出发分析企业竞争能力与企业差异性从而为企业发展战略制定与实施提供了有效的理论指导企业的核心竞争力是建立在企业所拥有的关键资源上因此识别企业核心竞争力可以从关键资源的识别入手通过对关键资源的识别归纳出企业拥有的能力具体识别程序为:首先通过对企业拥有的关键资源进行识别初步得出企业拥有的能力再次对企业在行业中的有关统计数据进行分析进一步证实企业拥有的能力第三以调查表的形式对顾客调查根据顾客认可的企业价值进一步证实企业拥有的能力第四向企业专家发放调查表对企业的能力进行识别最后得出企业的核心竞争力其识别模型如图所示:
核心竞争力识别工具案例分析
案例一:石横发电厂核心竞争力识别
石横发电厂是一家典型的发电企业，经过多年的发展在培育自己核心竞争力方面取得了一定的进展。目前，我国电力行业蓬勃发展，给电厂带来了前所未有的机遇，但同时，随着市场化的进程，也给各个发电企业带来了激烈的竞争。石横发电厂为了进一步提高自己在市场中的地位，提升自己的核心竞争力，在竞争中取胜，有必要对影响企业的核心竞争力的要素进行分析。
1.石横发电厂基本概况分析。
国电石横发电厂地处山东省泰安市境内，距省会济南公里，距五岳独尊的泰山公里。现运营机组装机容量MW，固定资产亿元。
国电石横发电厂始建于年。原有四台老机组已于年政策性关停。目前运行的四台MW机组，被誉为“中国电力改革开放的窗口机组”，一期工程是我国首次引进国外设备制造技术和电站设计技术的“双引进”机组，两台机组分别于年、年投产发电。二期ZxMW工程是国家“八五”期间山东省重点技改项目，两台机组分别于年5月、n月投产发电。年，对机组进行增容技术改造，总装机容量达到MW。
2.石横发电厂核心竞争力识别
根据前文所述核心竞争力识别的步骤，我们对石横发电厂进行核心竞争力识别。
(1)根据核心竞争力识别体系，我们确定核心竞争力指标集，可以看出一级指标有三个，分别为:内部资源优势，外部资源优势，资源组织能力。二级指标共有十五个。。
(2)确定指标权重，我们聘请了8位专家，利用德尔菲法，确定指标权重，结果见表
(3)确定评判集。根据前文所述方法，确定各个一级指标的评判集如下:
(4)进行一级模糊综合评价
；i=1,2,3；j=1,2,3,4；k=1,2,3,4,5；
B=
(5)根据以上计算结果，我们进一步计算石横发电厂各个能力的优良值。
3.石横发电厂核心竞争力识别结果分析
通过以上分析，根据经验，取优良值大于0.的为企业的核心竞争力，所以，认为对石横发电厂来说，企业的资源组织能力对企业的贡献最大，为企业的核心竞争力。
企业的内部资源优势和外部资源优势优良值也都超过了0.8，对企业发展贡献也是非常重要的因素，但通过实际的源码随机生成调研结果，石横发电厂能在同行业中处于领先地位，资源组织能力是最重要的因素。
(1)资源组织能力为企业的核心竞争力。石横发电厂的资源组织能力的优良值为1，这就说明，石横发电厂目前良好的经营状况和市场地位，资源组织能力起了首要的作用，所以说，资源组织能力为石横发电厂的核心竞争力。
(2)内部资源优势和外部资源优势通过指标体系看出，内部资源优势主要体现在发电企业的机组规模，装备水平上等一些客观的条件上，决定企业外部资源优势的因素，例如区域经济发展水平，区域电源结构、电网特性更是发电企业自身左右不了的。所以，这两面虽然重要，但不是企业的核心竞争力。
在内部资源优势和外部资源优势条件相当的情况下，内部资源组织能力成为了企业的核心竞争力，石横发电厂以建设国际一流为载体，大力推进管理、科技等方面的创新，为全国电力行业提供了先进的管理模式和管理经验。
什么是RFM模型
根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究，客户数据库中有三个神奇的要素，这三个要素构成了数据分析最好的指标：
最近一次消费(Recency)
消费频率(Frequency)
消费金额(Monetary)
最近一次消费
最近一次消费意指上一次购买的时候——顾客上一次是几时来店里、上一次根据哪本邮购目录购买东西、什么时候买的车，或在你的超市买早餐最近的一次是什么时候。
理论上，上一次消费时间越近的顾客应该是比较好的顾客，对提供即时的商品或是服务也最有可能会有反应。营销人员若想业绩有所成长，只能靠偷取竞争对手的市场占有率，而如果要密切地注意消费者的购买行为，那么最近的一次消费就是营销人员第一个要利用的工具。历史显示，如果我们能让消费者购买，他们就会持续购买。这也就是为什么，0至6个月的顾客收到营销人员的沟通信息多于至个月的顾客。
咨询工具
安索夫矩阵案例面试分
析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的
六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析
模型波特价值链
分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池
分析工具波特竞争战略
轮盘模型波特行业竞争结构
分析模型波特的行业组织
模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变
矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种
革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的
顾客矩阵福克纳和鲍曼的
生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素
分析法岗位价值评估规划企业愿景的
方法论框架核心竞争力分析
模型华信惠悦人力
资本指数核心竞争力识别
工具环境不确定性分析行业内的战略群体
分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团
分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系
模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性
矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析
模型企业竞争力九力分析
模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰
方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动
评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型
最近一次消费的过程是持续变动的。在顾客距上一次购买时间满一个月之后，在数据库里就成为最近一次消费为两个月的客户。反之，同一天，最近一次消费为3个月前的客户作了其下一次的购买，他就成为最近一次消费为一天前的顾客，也就有可能在很短的期间内就收到新的折价信息。
最近一次消费的功能不仅在于提供的促销信息而已，营销人员的最近一次消费报告可以监督事业的健全度。优秀的营销人员会定期查看最近一次消费分析，以掌握趋势。月报告如果显示上一次购买很近的客户，(最近一次消费为1个月)人数如增加，则表示该公司是个稳健成长的公司；反之，如上一次消费为一个月的客户越来越少，则是该公司迈向不健全之路的征兆。
最近一次消费报告是维系顾客的一个重要指标。最近才买你的商品、服务或是光顾你商店的消费者，是最有可能再向你购买东西的顾客。再则，要吸引一个几个月前才上门的顾客购买，比吸引一个一年多以前来过的顾客要容易得多。营销人员如接受这种强有力的营销哲学——与顾客建立长期的关系而不仅是卖东西，会让顾客持续保持往来，并赢得他们的忠诚度。
消费频率
消费频率是顾客在限定的期间内所购买的次数。我们可以说最常购买的顾客，也是满意度最高的顾客。如果相信品牌及商店忠诚度的话，最常购买的消费者，忠诚度也就最高。增加顾客购买的次数意味着从竞争对手处偷取市场占有率，由别人的手中赚取营业额。
根据这个指标，我们又把客户分成五等分，这个五等分分析相当于是一个“忠诚度的阶梯”(loyalty ladder)，其诀窍在于让消费者一直顺着阶梯往上爬，把销售想像成是要将两次购买的顾客往上推成三次购买的顾客，把一次购买者变成两次的。
消费金额
消费金额是所有数据库报告的支柱，也可以验证“帕雷托法则”(Pareto's Law)——公司％的收入来自％的顾客。它显示出排名前％的顾客所花费的金额比下一个等级者多出至少2倍，占公司所有营业额的％以上。如看累计百分比的那一栏，我们会发现有％的顾客贡献公司总营业额的％；而有％的客户占营业额的％以上。最右的一栏显示每一等分顾客的平均消费，表现最好的 ％的顾客平均花费美元，而最差的％仅有美元 。
如果你的预算不多，而且只能提供服务信息给或 个顾客，你会将信息邮寄给贡献％收入的顾客，还是那些不到1％的顾客？数据库营销有时候就是这么简单。这样的营销所节省下来的成本会很可观 。
结合这三个指标，我们就可以把顾客分成5＊5＊5 = 类，对其进行数据分析，然后制定我们的营销策略。
最近一次消费、消费频率、消费金额是测算消费者价值最重要也是最容易的方法，这充分的表现了这三个指标对营销活动的指导意义。而其中，最近一次消费是最有力的预测指标。
RFM模型的应用意义
在众多的客户关系管理(CRM)的分析模式中，RFM模型是被广泛提到的。RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。该模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱三项指标来描述该客户的价值状况。
RFM模型较为动态地层示了一个客户的全部轮廓，这对个性化的沟通和服务提供了依据，同时，如果与该客户打交道的时间足够长，也能够较为精确地判断该客户的长期价值(甚至是终身价值)，通过改善三项指标的状况，从而为更多的营销决策提供支持。
在RFM模式中，R(Recency)表示客户最近一次购买的时间有多远，F(Frequency)表示客户在最近一段时间内购买的次数，M (Monetary)表示客户在最近一段时间内购买的金额。一般的分析型CRM着重在对于客户贡献度的分析，RFM则强调以客户的行为来区分客户。
RFM非常适用于生产多种商品的企业，而且这些商品单价相对不高，如消费品、化妆品、小家电、录像带店、超市等；它也适合在一个企业内只有少数耐久商品，但是该商品中有一部分属于消耗品，如复印机、打印机、汽车维修等消耗品；RFM对于加油站、旅行保险、运输、快递、快餐店、KTV、行动电话信用卡、证券公司等也很适合。
RFM可以用来提高客户的交易次数。业界常用的DM(直接邮寄)，常常一次寄发成千上万封邮购清单，其实这是很浪费钱的。根据统计(以一般邮购日用品而言)，如果将所有R(Recency)的客户分为五级，最好的第五级回函率是第四级的三倍，因为这些客户刚完成交易不久，所以会更注意同一公司的产品信息。如果用M(Monetary)来把客户分为五级，最好与次好的平均回复率，几乎没有显著差异。
有些人会用客户绝对贡献金额来分析客户是否流失，但是绝对金额有时会曲解客户行为。因为每个商品价格可能不同，对不同产品的促销有不同的折扣，所以采用相对的分级(例如R、F、M都各分为五级)来比较消费者在级别区间的变动，则更可以显现出相对行为。企业用R、F的变化，可以推测客户消费的异动状况，根据客户流失的可能性，列出客户，再从M（消费金额）的角度来分析，就可以把重点放在贡献度高且流失机会也高的客户上，重点拜访或联系，以最有效的方式挽回更多的商机。
RFM也不可以用过头，而造成高交易的客户不断收到信函。每一个企业应该设计一个客户接触频率规则，如购买三天或一周内应该发出一个感谢的电话或Email，并主动关心消费者是否有使用方面的问题，一个月后发出使用是否满意的询问，而三个月后则提供交叉销售的建议，并开始注意客户的流失可能性，不断地创造主动接触客户的机会。这样一来，客户再购买的机会也会大幅提高。
企业在推行CRM时，就要根据RFM模型的原理，了解客户差异，并以此为主轴进行企业流程重建，才能创新业绩与利润。否则，将无法在新世纪的市场立足。
RFM模型案例分析
案例一:基于RFM的电信客户市场细分方法
对于电信企业而言,不同的客户具有不同的内在价值,企业的首要问题就是采取有效方法对客户进行分类,发现客户内在价值的变化规律与分布特征,并以此制定客户的差别化服务政策,通过政策的实施将客户分类的结果作用于企业实践。
针对电信行业提出一种基于改进RFM模型的客户分类方法。应用层次分析法来确定RFM模型中每个变量的权重,在此基础上,应用K均值聚类法来对客户进行分类,之后分析每一类客户的行为特征和价值,并且对不同的顾客类别采取不同的策略。
一、电信行业RFM模型。
客户分类方法主要有基于顾客利润率的分类和基于指标组合的客户分类方法。RFM模型经常使用的三个指标是近度(Recency)、频度(Fre2quency)、值度(Monentary)。以RFM模型为基础,通过客户的RFM行为特征衡量分析客户忠诚度与客户内在价值.按照传统的RFM模型,以客户最后一次购买到当前的时间间隔为近度,则对于每天都在使用电信业务的客户,其近度为零,不同的客户区分度很小；如果客户在一定时期内使用电信业务的次数数量非常大,则客户的频度也将是一个很大的数量.因此按照传统的RFM模型对电信企业客户进行分析是没有意义的。从客户交费角度来考虑电信业客户的RFM模型,改进后的RFM指标与传统的RFM指标含义比较如下表所示:
传统的RFM模型与电信业RFM模型的各指标含义比较
模型R(近度)F(频度)M(值度)传统的RFM模型客户最近一次客户一定时期客户一定时期购买距离分析内购买该企业内购买该企业点的时间产品的次数产品的总金额电信业RFM模型客户最后一次客户一定时期客户一定时期交费距离分析内交费的次数内的交费总额点的时间
以客户交费的近度、频度和值度来替代客户消费的近度、频度和值度,基于以下几点考虑:
(1)客户交费的时间间隔较大,以交费近度替代消费近度,避免了客户消费的近度难于区分的问题。
(2)客户交费次数相对较少,可以减少统计客户消费次数的工作量。
(3)客户交费额等于客户消费额.因此,从交费角度构建电信业的RFM模型是可取的。
二、RFM权重分析
对RFM各变量的指标权重问题,Hughes,Arthur认为RFM在衡量一个问题上的权重是一致的,因而并没有给予不同的划分。而Stone,Bob通过对信用卡实证分析,认为各个指标的权重并不相同,应该给予频度最高,近度次之,值度最低的权重。
认为针对不同的行业甚至不同的公司,频度、近度、值度的权重均存在一定差异,因此需要采用科学的方法进行分析.对此,以层次分析法为支撑,结合专家咨询方式来解决指标权重的确定问题。
研究邀请了被研究的某电信企业的两位地区经理、两位市场营销人员和一位长期客户应用文献的标度含义对RFM各指标权重进行比较分析。在分别得到五位评价者的两两比较矩阵后,采取取平均的方法得到下表的评价矩阵。
评价矩阵
RFMR..F1..M2..
上表所示的两两比较矩阵的一致性比例C。
R < 0.1,表明该判断矩阵的一致性可以接受。由上表得出RFM各指标相对权重为=。其中M的权重最大,即专家们认为客户交费金额的高低是影响顾客价值高低的最主要因素。
三、客户分类
1.基于K-均值聚类法的客户分类过程应用K-均值聚类法,,以加权RFM为指标,将具有相近的顾客终身价值的客户进行分类,基本思路如下:
(1)将RFM各指标标准化。
(2)应用AHP法确定RFM各个指标的权重,并将各个指标加权。
(3)确定聚类的类别数量m。
(4)应用K-均值聚类法对加权后的指标进行聚类,得到m类客户。
(5)将每类客户的RFM平均值和总RFM平均值作比较,每次对比有两个结果:大于(等于)平均值和小于平均值,通过对比得到每类客户RFM的变动情况。
(6)根据每个客户类别的RFM的变动情况分析该客户类别的性质,如该客户类别是倾向于忠诚的还是倾向于背离的,然后在此基础上定义客户类型。
(7)对每类客户标准化后的各个指标取平均,将平均值加权求和,得到每类客户的顾客终身价值总得分,分析各类顾客终身价值的差别。
2.顾客类型识别分析
从某市通信公司年所有的电信客户记录中随机抽取了名客户的记录进行分析,数据的描述性统计见下表
数据描述
指标最小值最大值平均值标准差近度..频度..值度....
由于RFM数据的量纲各不相同,数据的取值也存在很大的差异.为了消除分布差异较大和量纲不同的影响,在对各个指标进行加权之前,需要考虑对数据进行标准化处理.由于F,M指标对顾客价值存在正相关的影响,因此其标准化调整通过进行。其中，为标准化后的值，x为原值,x为该指标最小值，x为该指标最大值。R对顾客价值存在负相关关系,因此其标准化调整公式为。
使用K-均值聚类法时,需要预先判断其聚类的类别数。在模型中客户分类通过每个顾客类别RFM平均值与总RFM平均值相比较来决定的,而单个指标的比较只能有两种情况:大于(等于)或小于平均值,因此可能有种类别。
标准化和确定聚类类别数后,进行聚类分析,得到8类客户.将8类客户的RFM平均值与总RFM均值比较.如果单个客户类别的均值大于总均值,则给该指标一个向上的箭头：“”标记,反之则用“”,如下表所示
通过RFM分析将企业的客户群体划分成重要保持客户、重要发展客户、重要挽留客户、一般重要客户、一般客户、无价值客户等六个级别,各客户簇的客户级别如表4所示.客户分级不仅揭示了客户在级别上的差异,而且反映了客户在行为上的特性和变化倾向。电信企业通过RFM分析可将现有顾客划分为不同的客户等级,针对不同等级的客户,采取不同的管理策略.但是,这种分类只是确定了客户的等级,却没有各类客户之间的一个量化的价值比较,因而对各类客户做相应的终身价值分析是非常有必要的。
3.客户终身价值比较分析。
表4将客户簇1和簇3同分为重要保持客户,将客户簇5和簇8同分为一般客户,这样难以对对这两组客户簇进行细分.此外,客户分类后,并不知道每一类客户的价值差别有多大,相对企业的重要性怎样.利用AHP法分析得到的RFM各指标权重,结合各类顾客的RFM指标,根据每一类客户的顾客终身价值得分来进行排序.标准化后的各个指标平均值如表5的,,,其中表示聚类后的类别。,,第j类客户的R,F,M各个指标标准化后的平均值，是第j类客户的RFM各项指标加权后的总得分,运算公式为。
其中,WR、WF、WM分别为由AHP分析得来的R、F、M指标的权重最后,根据总得分的大小来对各类客户来进行排序(见表4).排名靠前的客户相对排名靠后的客户具有更高的顾客终身价值,忠诚度更高,对于企业来说更为重要.表5显示,客户簇3总得分最高,因此簇3的客户是企业最有价值的客户,而簇6客户总得分最后,因此可以认为簇6客户的价值最低.此外,对于处于同等级的客户簇1和簇3,簇5和蹴8进行了细分.从表5中还可以看出,簇3比簇1的价值大,簇5比簇8的价值大.此外,通过比较各簇的总得分,还可以比较各客户簇的价值.如簇3的价值是簇6价值的0./0.=1.倍。
标准化的RFM加权分类
客户CLV类别(近度)频度值度(元)总得分排序................................
注：。
在进行客户分类后再对客户的类别进行顾客终身价值排序,使得企业能够量化各类客户的价值的差别,弥补了的客户分类方法的不足。这有助于企业制定更为可行的客户政策。由于受到成本的制约,电信企业不可能采取无差别的个性化服务,企业只能将资源集中在少数几类对企业重要的客户上.按照总得分的排列情况,企业应该优先将资源投放到总得分较高的客户身上。
参考文献
林盛,肖旭.基于RFM的电信客户市场细分方法.哈尔滨工业大学学报,,()
陈伯成,梁 冰,周越博,等.自组织映射神经网络(SOM)在客户分类中的一种应用.系统工程理论与实践,(3):7-
Stone,Bob.Successful Direct Marketing Methods.Linco lnwood:NTC Bussiness Books,
连惟谦.应用资料分析技术进行顾客流失与顾客价值之研究.台湾:中原大学.
吴育华,杜纲.管理科学基础.天津:天津大学出版社..-
张文彤,董伟.SPSS统计分析高级教程.北京:高等教育出版社,.-
面试被问你的核心竞争力是什么？
面试被问你的核心竞争力是什么？低情商回答：我更加勤奋好学，学什么都快，而且对工作特别负责;面试官OS:是没有核心竞争力吗?我想听的不是这些。tips:这是个人品质，并不是你的核心竞争力，核心竞争力不同于品格特质，而是一个人最重要的工作能力。
我好像没什么核心竞争力;面试官OS:这人太懒了，不爱思考，连自己竞争力都不知道。tips:面试官会觉得你是一个缺乏自我认知且缺乏思考能力的人。
我懂的比较多，对XX/XX方面都有涉猎;面试官OS:这跟我们这个招聘岗位有啥关系tips:面试官不关心你见识多广，只需你展示与岗位匹配的优势。此时面试官可能是想知道:
1.求职者是否与岗位匹配。
2.求职者的逻辑思维与表达力。
3.求职者的职场情商与随机应变能力。
4.求职者的自我认知能力，是否明白自己的优势。
梳理回答思路:
分析岗位要求的核心技能和特质，提炼自己的优势;+列举2-3个技能或优势点，突出重点优势不宜举太多;
核心竞争力的参考维度:
1.和别人比，你有什么优势。
2.你有什么样的个人特质，可以成功完成这个任务; 性格，优点都算个人特质。
3.盘点过往成功完成的项目，抽取你所需的关键技能或经验。
阐述核心竞争力时最好举例说明，相互印证更加分哦！
高情商回答：
在过往的经验中，我有着xx年的xx工作经验，在工作进行的过程中，我是有很强的目标导向，优先完成核心指标，能快速推进目标落地。按时向领导汇报自己的工作进度，及时反馈沟通，不断优化完善自己的工作方法。并在工作完成后对流程和结果进行复盘总结。工作以来，我取得了xx成绩，为公司创造了xx收益。(从工作经验来说/没有经验可以说自己大学、社团经历体现了自己哪些能力)。
我认为我的核心竞争力是我的不断学习能力，工作以来，我坚持学习本领域与跨领域的知识，不断更新自己的知识储备和个人技能，满足企业发展需要和个人发展需要。+事例(从个人特质来说)。
最后，我认为已经具备了足够的专业能力和职业素养，所以我相信我可以很快的胜任这份工作，希望能够有机会可以和公司一起成长。
什么是公司的核心竞争力？这位基金经理用三个“最”告诉你答案
基金经理的过往经历对于其投资框架和能力圈影响巨大。例如，券商分析师背景的基金经理往往对行业周期有更直观的理解。然而，基金经理亦不断进化，并非局限于某一形式。曾豪，博时基金前首席分析师，其投资框架在自上而下大框架下，以自下而上为主，注重成长并严控回撤。他的投资决策主要依据三大指标：股债相对回报率、MA指标和风格摆动差指标，以预测市场方向。通过简单而有效的指标，曾豪能够直观了解市场动态，避免复杂分析。在构建组合时，他关注的是内在逻辑和个股的内生动力，而非频繁的择时，因此他的超额收益主要来自自下而上的选股策略。通过注重ROE指标、行业景气度和公司核心竞争力，曾豪构建了一套清晰的组合构建标准。成本最低、产品力最强、服务最好，这三大“最”是衡量公司核心竞争力的关键。同时，他以分散投资和聚焦龙头股为基础，通过大范围行业轮动和适当的大规模择时来控制回撤，从而实现收益与风险的平衡。
核心竞争力分析过程
核心竞争力是企业竞争中至关重要的要素，它由资源和能力共同构建。深入研究企业核心竞争力，首要步骤是对资源和能力进行详细分析。资源和能力分析是基础，需构建一套全面的分析指标体系，评估企业内外部资源和技术能力，以及支撑这些能力的效能指标。
接下来是竞争力分析阶段，通过对比与同行业的表现，识别出企业的独特优势资源和能力，确定其在市场中的竞争优势组合。 最后，进行核心竞争力分析，对每一种竞争力因素进行严格检验。它需符合以下特性：是否与企业的战略目标和长远规划相符，是否能提升效率、降低成本，对顾客利益有显著贡献；是否具有独特性和难以模仿性，使企业具备差异化经营的优势；是否不可或缺，难以被竞争对手替代；以及是否能为企业拓展市场提供可能性，满足多元化的需求。 经过筛选，那些符合这些特质的资源和能力组合，即为企业核心竞争力。同时，核心竞争力需要在动态的市场环境中妥善保护和管理，以维持企业的持续竞争优势。值得注意的是，不同行业、企业背景和外部环境，将导致企业核心竞争力的独特性。例如，零售业与制造业，甚至复杂产品系统企业与大规模生产企业的核心竞争力各有侧重。扩展资料
核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。